牡丹江热电有限公司是2003年4月由原全资国有的牡丹江热电总公司改制而成的全员持股（100%）的股份制热电生产企业。公司主营供热、发电，兼营供热管网设计、施工、供热技术咨询与服务，现为中国城镇供热协会常务理事单位。
公司1400名在职员工中，具有高级职称的工程技术人员57人，中级职称的249人，研究生学历的112人，首席员工52人，党员占员工总数的42%。党委书记、董事长、总经理、孙玉庆现为全国十届人大代表。
在建设和发展的过程中，公司始终坚持人本思想，自觉开展创建学习型组织活动，“依照法制，从严要求；依靠员工，民主管理；关心群众，以情管理”，坚定不移地走“改革兴企、科教兴企、勤俭兴企”的道路，用“与时俱进、诚实守信、团结和谐、创新奉献”的企业精神凝聚人、激励人，把“政府放心、用户满意”作为衡量工作的根本标准。公司员工在组织中快乐学习，快乐工作，快乐生活，整个团队精诚团结，昂扬向上，开拓进取，勇创佳绩，在生产经营局面上逐步形成生产能力持续增强，供热面积不断扩大，服务质量稳步提高、社会经济效益逐渐好转的态势。公司先后获得全国职业道德建设先进单位、全国模范职工之家、全国五一劳动奖状、全国安康杯竞赛优胜单位、全国厂务公开工作先进单位、全国精神文明建设工作先进单位等称号；2004年被评为牡丹江市 “创建学习型组织、争创知识型职工”活动先进单位。公司目前拥有一批以全国劳动模范孙玉庆、蔡文成、丁金光和全国五一劳动奖章获得者关霄梅为代表的先进群体和先进个人。
一、创建学习型组织从强化员工综合素质起步
牡丹江热电有限公司改制之前为国有牡丹江热电总公司，由1987年开始筹建的原牡丹江热电厂和牡丹江市热力公司合并而成。公司成立之初，虽然并没有想到要创建学习型组织，但公司基于对现实和远景发展的考量，于1996年开始就把提升员工素质、建设知识型职工队伍的工作作为一项宏伟工程纳入了公司全面工作的重中之重。公司首先成立了职工学校，总经理兼党委书记担任校长。随后，公司先后投入数百万元资金，通过自培和委托牡丹江市建设中专、牡丹江电校、哈尔滨理工大学、东北电力学院等省内外多家院校举办学历班、专业班和研究生班等方式，对员工进行素质培训。为了激发员工参加学习的积极性，鼓励员工迅速成才，公司出台了专门的政策：凡35岁以下不具备岗位任职资格的人员必须参加“扫盲运动”，到相关专业的中技以上的全科学历深造班学习，并通过毕业考试取得岗位任职资格，否则将失去现有的工作岗位；员工学成毕业，公司给予报销全部学杂费，颁发500元奖学金。经过多年的努力，员工通过专业文化教育的培训率达100%。其中通过中等专业教育的占18%，大专30%，本科14%，研究生8%。公司领导班子成员及重要管理和技术岗位人员带头参加学习，并且相继完成了经济管理专业研究生课程班的学习。总经理孙玉庆、副总经理宋道会、张兆年先后获得硕士学位，另有19人在读硕士。
从技能提高的要求出发，公司把职工技能考试考核与职工的工资动态管理、岗位储备及轮换管理以及专业（工种）技能鉴定办法等结合起来，给各专业（工种）岗位分别归级为初、中、高三个等级。职工技能要求达不到标准的，不能获得相应的劳动报酬。公司同时规定，凡参加考试（定级）的职工，必须从初级岗位开始，经过逐级考试，直至高级，充分让职工给自己定位。公司建立了专门的技能考试试题库，考题一律现场抽签，微机组卷。这种考试每年进行一次，职工可根据各自的情况，干啥学啥，缺啥补啥，公司则以考促学，确实兑现岗薪政策。建立这样一种机制，使员工普遍感到：不学习就不能进入高薪岗位，不学习还意味着有可能下岗。激烈的竞争环境和强烈的忧患意识促使职工自觉加强学习。按照“学习工作化、工作学习化”的要求，公司规定：重要生产班组每周必须提出一项事故预想，每人每班必须完成一项技术问答，而且主要技术骨干还必须完成一项考问讲解；总公司每季度必须完成一次“多兵种合成”的综合性现场反事故演习。员工们在工作中学习，在学习中工作，专业技能和业务处理能力迅速提高。1999年公司派职工参加牡丹江市职业技能大赛，有三名选手摘取了市技术明星桂冠，二十名选手获市技术能手称号。2005年，公司高级焊工王权在全市焊工比赛中战胜各路高手勇夺冠军，牡丹江各新闻媒体争相报道。
公司早在1995年就打破有关限制，为解决工人晋升专业职称的问题，在企业内部尝试建立了《工人技师和多能技师聘制度》，使普通工人与文凭职称享有同等的晋级机会。制度规定，内部工人技师分高级技师、一般技师和多能技师，其中多能技师必须具备在多个岗位上熟练开展工作的超强能力。评聘每年进行一次，受聘期限一年，受聘期内有22－55元不等的技术津贴。这项制度的实施以后，大大激发了员工学习的积极性，先后有600多人次被聘为各类技师，而且年年都有新面孔。企业改制以后，公司根据新企业的特点和需求，对这项制度进行了重新认识，制定并实施了“首席员工评聘制度”。员工被聘为首席员工不仅是一种荣誉，而且在个人收入上也能获得相当大的实惠。现在，首批52名首席员工已经受聘上岗，王权名列首位。
二、创建学习型组织从自然到自觉
如果说，上面所说的情况可以算作创建学习型组织的话，那么从近几年随着《第五项修练》传入中国后，公司经营者才真正意识到我们以往的做法就是在创建学习型组织。尽管没有完全达到，但毕竟有所尝试并且有所收获。公司经营者集团在对《第五项修练》进行仔细研读后，受文中先进的管理思想和详细的实际案例的启发，从而深刻感受到：当今的市场是“快鱼吃慢鱼”的时代，企业的竞争已经进入了学习力的竞争。公司要谋求发展，在激烈的竞争中获胜，就必须选择新的适应时代特征的管理理念和模式。而这一选择就是创建“学习型组织”——回到真正学习的起点，重新建立自省的能力，以学习型组织理论改造企业! 为此，公司对创建学习型组织进行了中长期规划，成立了董事长为首的创建工作领导机构。各基层单位也相应建立了同样的组织。
在实践中，公司领导深切感到：公司要持续发展，必须寻找到可持续发展的动力和源泉，增添创新的活力。首先从经营理念上要有所创新。公司从最初围绕建设企业文化到后来围绕创建学习型组织，先后提出具有本企业特点的经营理念和共同愿景，其中包括企训、企业宗旨、企业精神、管理三原则、兴企三方针、改革观、发展观、经营观、服务观、安全观、价值观、岗位观、学习观、民主观、道德观、形象观、和谐观等十几种（详细内容见附件《牡丹江热电有限公司企业理念集粹》）。其次，公司认为，创建学习型组织活动必须纳入公司各项工作的主渠道，因此成立了以董事长、总经理兼党委书记为首的“创建学习型组织”活动领导机构，并且提出了“创建”活动方案。同时各基层单位也相应建立了创建领导小组。为了让创建活动深入全体员工，公司从分利用各种媒体和宣传手段，包括《热电简报》、各种会议，广泛宣传创建学习型组织的的重大意义。第三，切实把学习提升到至高无上的位置。公司一把手亲自摘编报章：“学习是一个人的真正看家本领”，大量印刷发至全公司。同时，公司还精选《细节决定成败》、《为你自己工作》等书籍发至员工人手一册，定期检查员工的学习成果。在每天例行的早会和每周的工作例会上，会议主持人员和公司主要领导经常会点名与会的中层以上人员回答各种时事或专业问题，用这种“突然袭击”的形式刺激和鞭策大家学习。第四，用行政手段强迫员工甚至包括离退休人员加入到学习的行列中来。公司规定国家发放的书刊费必须用于订阅报刊，在职人员全额订阅，离退休人员可订阅，也可以购书的形式处理，但前提是书刊费必须用于读书学习，不能以现金形式支取。第五，充分发挥现代化技术的威力，利用互联网和先进的电教设备吸引和提升员工学习的兴趣和档次。公司先后建立了配有当今最先进的电化教室和可以与国际互联网连接的内部互联网络，并在网络上建立了集团共享的学习交流平台，大大方便了员工的学习、交流和资源共享。第六，为保证公司的会议精神和各种要求丝毫不差地传达到每一名员工，公司规定各单位必须严格报告本单位贯彻公司精神的内容、形式、时间、地点、参加人员等，公司工会负责监督和考核。
三、创建活动已经成为企业发展的动力
在创建学习型组织的活动中，公司逐渐认识到：“学习”是精髓， 学习型组织的创建必须以员工学习为起点。在这方面，公司领导树立起鲜活的榜样。已经年逾五十开外的董事长、总经理孙玉庆在进入不惑之年后率先通过研究生学业、获得工科硕士考试，而且数年来，学习不止，笔耕不辍，令公司所有管理人员，甚至包括普通员工赞叹不已。更难能可贵的是，孙玉庆能够不断反思自己管理上的不足，改进工作方式，从注重细节到把握全局；从亲自干、带着干的层级式管理到合作参与、授权式的扁平化管理；从工作任务的“推动人”到公司前进的“领航员”，处处体现了一个企业的领导人应有的卓越素质。
公司一把手的示范作用强烈地感染着员工，增强了大家学习的兴趣和自我超越的勇气。学习——认识——提高——反思——再学习成为很多员工的自觉行为。通过学习，公司副董事长宋道会、孟庆华以不懂就学的苦干精神和认真负责的工作态度，很快成为公司技术型领导。公司副总经理王建军不断认识自身的潜能，敢于挑战新目标，善于发现问题、分析问题、解决问题，将公司生产指挥管理系统逐步带上了规范化、信息化的新台阶，本人迅速成长为公司不可或缺的重要人才；公司副总经济师高崇斌、熊林等在激烈的市场竞争面前毫不退缩，勇敢地面对市场挑战，迅速担当起供热销售和物资采购的重任。员工通过学习实现了自我超越，而有效的组织学习能够激发集体的智慧，从而实现更有价值的组织的自我超越！
知识共享、团队学习是我们一直提倡和不断探索的工作方式。我们所提倡的是以解决工作问题，提高工作效率为目的的岗位学习。组织学习中特别要广泛提倡团队精神，没有团队合作，组织学习将成为空谈。在牡丹江热电有限公司里，缺乏合作精神的员工将被淘汰。
每年岁末和年初，公司要求各基层组织和全体员工必须根据自己的工作和学习需求制定组织发展规划和个人职业生涯设计。公司结合规划和年度计划，确定个人目标并给骨干员工建立个人目标库，内容涵盖工作领域、远景目标、工作范围、工作能力提升、阶段目标分解等。公司相信，没有个人目标实现，就不会有组织规划完成；没有组织规划的持续推动，也不可能有个人目标实现的机会。因此，公司一直认为，管理者必须担当设计师、培训师、救火队的角色，他们应尽可能地按员工的意愿设计蓝图，随时给予员工指导和帮助，促使大家努力完成目标。
四、创建学习型组织凸现可喜效果
公司长期坚持创建学习型组织活动，从中获取了高额的回报。多年来，员工通过“工作学习化、学习工作化”，综合素质不断提升。他们提出的一千余件各种合理化建议，为企业创造效益高达6350多万元。近年来，有三项技术改造和技术创新项目分获牡丹江市科技进步一等奖，受到政府重奖。“热网供温无线遥测技术”还通过省级科技成果验收，被国家建设部列为“重大科技推广项目”在全国推广。职工专业技能的提高也有效地保证了企业安全经济运行水平的提高。多年来，我公司的供热室温合格率常年保持在98%以上，报修及时率为100%，而热费收缴率在许多不利因素的干扰下仍然持续稳定在95%以上，居全国同行业领先位置。公司被中国城镇供热协会破例吸收为常务理事单位。牡丹江市连年授予企业“满意在基层，争做人民好公仆”活动先进单位称号。
五、创建活动促使企业进行系统思考
在创建学习型组织的活动中，学习是形式，创新是关键。“创新”促使企业领导者必须对管理变革进行系统思考
学习型组织作为新的管理理论，必然带来管理变革。建立了共同愿景，目标责任，就需要建立和完善倡导学习和创新的激励机制，最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动组织发展的强大动力。2003年公司完成改制以后，首先强调新企业、新机制，大刀阔斧对劳动人事工作制度进行了全面的修订，强化了以效益和目标责任为中心的考核体系，在规范岗位描述的基础上明确岗位进阶，给员工提供竞争的工作机会，实施末尾淘汰制。这些激励措施使员工在竞争中感受到工作的乐趣，并在公司里获得了尊重和自我价值实现。这种有压力的环境吸引了人才、留住了人才、培养了人才、使人才有了用武之地。
学习型组织理论里指出，管理问题非常庞杂，易于“迷失”，而危机往往产生于结构模式之中，因此需要运用系统思考来解决问题。运用系统思考，我们学会了全面客观看待问题，“公开办事、民主决策、集体领导”，避免一叶障目的错误。比如我们公司的煤炭消耗约占全部成本的七成。把住煤炭的采购关和质量关至关重要，稍有疏忽就有可能给企业造成巨大损失。为此公司坚持在煤炭管理上实行“四公开”，即质量公开、价格公开、合同公开、供煤单位公开。公司的大宗物资采购活动、工程发承包一律实行多方案对比，公开招投标；全部涉外经济合同必须经过董事会、监事会和相关单位、相关专业人员共同认定、联合签发。