管理科学化和管理基础工作

        传统管理模式难于适应现代市场的要求，实施ERP/MRPⅡ系统，需要与之相适应的企业管理模式。传统的管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至是矛盾的，柔性差，显得很僵化。ERP/MRPⅡ的实施不可避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。

　　企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）

　　企业投入大量资金和人力引进ERP或MRPⅡ的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP或MRPⅡ系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。

　　一、ERP应用是企业的一次管理革命

　　ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。

　　人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。

　　二、管理现代化从计划现代化开始

　　企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，实施ERP/ MRPⅡ是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。

　　三、作为优化管理和业务流程的再造的捷径

　　ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程。ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。 ERP/MRPⅡ软件是现代化的企业模板，是优化管理和业务流程的再造的捷径。企业引进了ERP/ MRPⅡ软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，ERP/MRPⅡ的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与MRPⅡ/ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施ERP/MRPⅡ软件就成为企业业务流程再造的捷径。 人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是应用失败率高的必然结果。

　　四、企业受到软件系统的制约

　　采用ERP/ MRPⅡ的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。

五、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造

　　ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。 因此，必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。

　　ERP应用中存在的管理问题

　　经常听到一些企业的人抱怨，投了一大笔资金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系统至今仍无什么明显的效果。仔细分析其原因不难发现我们的应用一直处于新技术辅助旧的管理运作模式中。虽然新技术的应用使企业在管理效益上得到了一定的提高，但是企业的管理模式并没有发生根本的变化，应用效益又从何来。下面我们将讨论ERP应用中经常遇到的几个跟管理流程相关的问题。

　　一、不适当的数据使用方法

　　ERP/MRPII的正常运行已经为企业采集了不少的信息，而人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。让人误解计算机只能制表或出报告。可叹新的信息技术辅助旧的信息统计工作。

　　二、手工的统计工作仍是企业的主要信息管理方式

　　旧的管理统计工作主要做信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的职能定位或新的管理规则不健全，使得手工统计工作仍处于企业信息管理的重要位置。例如：仓库月盘点管理在ERP/MRPII系统由循环盘点取代，要求货位现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流。故新的物流、资金流技术辅助旧的物料管理。

　　三、新的业务流程未形成运行气候

　　ERP/MRPII的业务流程是根据物流、资金流设计业务流程的，而旧的业务流程是按专业部门设计业务流程的。人们习惯按专业职能处理信息，例如ERP/MRPII系统中的“订单完工汇报”功能可以一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息，而在实际应用中通常是按专业部门分别采集信息或设计业务流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则，乃致ERP/MRPII业务流程长期得不到切换。出现旧的业务流程与ERP/MRPII管理流程并行运作，新技术不断与传统的的东西发生冲突，“ERP/MRPII不符合厂情”不难被人所接受。

　　四、面向“结果管理”与面向“过程管理”的差异

　　旧的管理模式是面向“结果管理”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，由车间组织生产，生产部门仅关心每日的成品生产完成数量，而生产过程由车间负责。 ERP/MRPII的管理模式是面向“过程管理”的管理，即生产部门不仅要下达生产命令，而且要关心供应、质量等情况。例如跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时地处理生产过程中的动态信息，如果出现任何异常便及时进行传递，保证最快的速度，最少的投入，最快得到解决。而旧的管理模式信息是由车间班组一级级向上传递的，一旦出现物流异常，信息不畅通，造成生产组织混乱。有的企业并没有意识到新技术给“过程管理”带来了可能，它的管理方式，它给车间作业管理带来的好处，而仅使用ERP/MRPII几个小小的功能处理一些简单的车间报表。可谓新的生产管理模式辅助旧的生产管理模式运作。

　　五、业务流程动态重组

　　在ERP/MRPII软件刚启动时，项目的设计者们是根据企业当时的管理需要设计业务流程的。但是随着信息技术应用的推进，或者企业需求的改变新的需求自然随之产生，业务流程也将引起相应的变化，ERP/MRPII业务流程也应做新的调整。但是往往在这个时候，或许因软件供应商已经结束实施服务，或因企业的ERP/MRPII推进小组已结束任务，或因没有足够的知识与能力处理到该项技术，因ERP/MRPII业务流程未能随之进行调整而导致该项目应用夭折也屡见不鲜。

　　另外，我们在实施过程中还遇到一些企业不愿意改变旧的工作方式。使用ERP系统，工作由松散到严谨，由个人或各部门的单兵作战到人与人之间、部门与部门之间的密切配合，工作质量提高了，这使得有些人感到不习惯，特别是对财务系统的日清日结、库存管理的及时准确等要求，使具体工作人员认为是额外负担。还有一些工作人员重视系统的形式而忽略内容，无论是记账凭证还是库存报告与以前手工系统格式上略有不同，但他们常常用形式上的不习惯来否定系统的优点，这也是实施过程中的障碍。

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