成为奥运火炬传递广州站第169棒火炬手，在李和昌看来，是他一生中最值得纪念的荣誉。
“这份荣誉也属于白云化工的每一个人。”这位出色的民营企业家———广州白云化工实业有限公司董事长李和昌如是说。
他把一个仅以5万元起家濒临破产的“小不点”厂打造成一个现代化的高新技术企业。白云化工被原国家建设部授予“中国建筑密封胶产业化基地”称号，产品获“中国名牌产品”称号。所生产的建筑产品被两个奥运主体场馆“鸟巢”和“水立方”采用。
事实上，为了维护火炬手选拔工作的公正性和严肃性，北京奥运火炬手的选拔，一直尊重奥林匹克火炬传递的传统，防范过度的商业化形象，不能将火炬手选拔用于商业活动。但是李和昌通过属于自己的200米跑道，展示了自己的商业实力。
企业强、员工富，是作为民营企业家李和昌所倡导的企业对员工的责任，李和昌的公司有200多名员工，其中很多员工都拥有两套以上的住房，平均每3名员工就拥有一辆私家车。李和昌的企业2007年产值近3亿元，人均过百万元。
企业实现从万元到亿元的跨越，这无不与企业的创新战略有关。对此，本报采访了广州白云化工实业有限公司董事长李和昌。
化蛹成蝶之变
《中国企业报》：你怎么看待企业创新的重要作用？
李和昌：创新对于白云化工发展意义重大，它不仅可以创新产品，节约资源，更重要的是可以提高白云化工占领市场的能力。可以这样说，是创新造就了今天的白云化工。在白云化工的发展历程中，创新一直贯穿其中，使白云化工呈现跳跃式成长。
《中国企业报》：通过持续创新，你认为白云化工的核心竞争力体现在哪里？
李和昌：白云化工的核心能力在于建筑工程粘胶行业的技术创新———营销模式创新、品牌优势、外部关系协调能力和组织管理的集成创新能力，是建立在企业核心资源和关键要素基础之上的，是智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
白云化工的核心能力与建筑粘胶产业的特征是适应的。目前白云化工的核心能力仍主要体现在建筑粘胶产业中，并逐步转移到下游的建筑工程行业和相关建筑节能新材料行业。公司的核心能力是从建筑粘胶业发展过程中沉积下来的，20年的时间，创造了“建筑粘胶行业多个第一”的辉煌业绩，我们一直在努力实现“国内第一，国际领先”的战略目标。
《中国企业报》：能否向读者介绍一下白云化工的战略创新？
李和昌：白云化工战略创新是对公司过去单一的产品经营战略进行改造和创新，以产品经营为基础，逐步进入资产和资本经营，使公司更加适应未来竞争的需要，并确保公司能够长久快速发展，永葆青春活力。
《中国企业报》：请就战略创新做一下详细说明。
李和昌：白云化工战略创新包括制定战略评价标准、分析实际成长效果和纠正战略偏差三方面内容。由于白云化工外部环境不断变化，因此战略创新更为频繁，在公司创新中的地位也更为突出。由于宏观和行业环境的变化以及公司本身发展的需要，只有适应新的经营环境和竞争的态势，进行经营创新，白云化工才能更具竞争力，才能实现持续发展。
技术创新是造血心脏
《中国企业报》：在当前市场上激烈竞争的大背景下，公司面临怎样的内外部环境？
李和昌：从公司内部来说，无论是自身的成长，还是公司战略的变更、规模的扩张、技术条件和人员素质的变化，都是围绕白云化工在建筑密封胶行业的技术、市场、管理、关系网络等核心能力展开的；从公司外部来看，环境不确定性与资源稀缺性、市场竞争压力等之所以成为创新的动力，就在于公司有降低交易费用、提高核心能力，从而赢得竞争优势的内在要求。
《中国企业报》：那么怎么应对这种内外部环境的变化？
李和昌：白云化工创新内在的本质动力源泉在于核心能力的提高和交易费用的节约，它们同时也是公司创新的根本目标，目标转化成动力，从而成为公司创新持久的内源动力。
《中国企业报》：白云化工准备怎么去适应这种变化，来打造创新的本质动力？
李和昌：我们靠的是人才。创新的核心是人的创新，先从改变人的思想开始，有思想改变进而使其行为态度改变，行为态度改变后再改变其工作方式，并进而改变生活方式。
白云的产品凭什么能与世界一流的洋品牌抗衡呢？这当然离不开高级的技术人才、离不开白云的技术创新体系。最初，以白云化工的规模和实力，养不起众多的优秀人才。除了引进必要的人才外，只有采取借脑的方法加强技术开发力量。白云化工建立了一套新的创新体系，与高校院所广泛合作，联合申请项目。与华南理工大学材料学院共同承担了省科委“九五”攻关项目，白云也成为华工材料学院博士培养基地之一。现在，白云的研发队伍壮大了，还建立了博士后工作站。但与科研机构的合作从来就没断过。
《中国企业报》：白云化工为什么选择技术创新作为发展突破口，这种创新方式适应企业发展吗？
李和昌：技术创新是一家高新企业的造血心脏。但如何造血？我们在产学研方面加大投入，而且也做得比较棒。别人不会走这条路，以为花很多钱，得不偿失。实际上在新产品研发、在新课题上如果舍得投入，你会得到更多。关键是要选对课题。你要有基础，而且对企业的发展、对社会要管用，这样才能发挥它的作用。
我们一直重视科技人才的培养和引进，坚持走产、学、研相结合的发展路线。白云化工现在拥有4个博士、4个高级工程师和大量的技术人才，还和国内知名高等院校、研究中心挂钩，聘请知名教授当技术顾问，这些高素质人才为白云化工攻克不少技术难关，为白云化工的发展发挥了重要作用。
《中国企业报》：据了解，公司产品检测中心设备能按中国、美国、欧洲、日本等标准进行产品的性能检测。那么白云化工在参与行业标准制定方面是怎样做的？
李和昌：通过协助行业标准的制定，树立了白云化工良好的品牌形象。编写出版了新的《幕墙施工规范》和《幕墙设计图集》，突破设计单位在市场开拓中的瓶颈因素，同时也促进了公司市场拓展工作。
我们也是《硅酮建筑密封胶》、《建筑硅酮结构胶》、《中空玻璃用弹性密封胶》等国家和行业标准主要起草单位。
化解创新阻力
《中国企业报》：战略创新方面都会遇到哪些阻碍和需要解决的问题？
李和昌：白云化工的创新尽管能提高公司的效率，但由于它是权力、利益和关系的调整，是一个破旧立新的过程，这是一种创造性的破坏，因此，不可避免地会改变一部分人的既得利益和权力，会切断一些人已经形成的特殊关系，或者使一些人起初感到不习惯、不舒服。
具体来说，白云化工创新的阻力主要来源于组织和个人两个方面，其中来自组织的因素有：组织的惯性思维、资源的限制、对现有权势的威胁、群体关系的改变、部门间利益的冲突、组织创新风险；来自个人方面的因素有：个人知识和技能的不适应、个人利益的威胁、个人惰性、对创新缺乏了解。白云化工创新可能需要员工丢弃熟悉的东西，改变原有的惯例与工作方式，这样往往带来混乱与不安、压力与紧张，从而对组织创新形成潜在抵制。
《中国企业报》：怎样克服这些阻力？
李和昌：我们正在建设一种合理的创新流程和创新体系，来鼓励公司员工创新。
《中国企业报》：既要激发创新人员的创造性，又要使其服从创新活动的整体要求，促使白云化工创新资源得以发挥最大效应。这就到了考验白云化工的创新管理能力的时候了。鼓励员工创新方面，白云化工的创新鼓励机制是怎样的？
李和昌：在白云化工创新人员能力既定的情况下，激励力度越大，对不同层次的内在需要满足的程度越高，创新人员的工作热情就越高，创新成果也就越多。因此，要建立和完善对创新人员能有效激励的奖励机制，必须认真分析创新人员各个层次的需要，找出适合他们的激励因素。我们主要做了以下几方面的工作。
一是通过产权制度改革，完善企业产权结构，以股票期权制等诸多形式，使创新者的个人利益与公司的长远发展有机结合起来，形成对公司员工创新的持久的动力系统。
其次，通过组织制度的完善，使白云化工内部相关组织的形式、规模和结构适应创新需要而不断创新，为创新要素的有机组合提供有利条件，提高创新资源的利用效率，让公司资源更易集中投入到创新潜力大、发展快的领域。
还有就是通过各项管理制度的规范和设计，加强界面管理，协调各部门行动，对创新过程中的冲突和合作进行调节和控制。